“退居二线”制度，可行吗？

企业设立年限越长，上了年龄的管理者越多。与此同时，接班人和年轻员工都有升职、锻炼的需求。俗话说，一个萝卜一个坑，如何为年轻一代创造“坑位”就成了企业的烦心事。

在日本，很多公司实行“役職定年制”，即在离退休年龄还有一定年限的时候，就不再担任管理职，调整为辅佐岗位或其他专门岗位。其目的是为了腾出“坑位”，让“接班人”有更长时间衔接、更多机会成长，也让其他员工有上升的空间。那么，在中国设立的企业能否导入这个制度呢？

事实上，中国的一些国企及银行有类似的制度，通常称为“退居二线”，即高管一般在退休前2年退为非管理职或者副职，辅佐接班人。因此， 管理者提前退出管理职在中国并非完全的新生事物，无需从零开始认知并接受。

但是，在考虑导入管理者退居二线制度时，公司需要根据自身实际情况，先行斟酌确定一些关键问题。因为它们会很大程度上影响退居二线制度的能否切实推行及其效果。根据公司所处行业、经营情况、人才结构等，这些关键问题包括但不限于：

（1）退居二线的对象，即针对哪些级别或者哪些职位？是否有特殊岗位或者人员需要例外对待的？

（2）退居二线的时间设定为提前几年？因级别而异，还是一刀切？因为退居二线制度也隐含了人际处理方面的一些弊端，因此还考虑退居二线者和后任之间的关系处理、下属的业务汇报等等诸多事宜，因此并不是提前越早越好。

（3）退居二线后的薪资如何调整为宜？例如，原来的职务津贴，是一律取消，还是通过其他灵活的方式处理？

在实际推进管理者退居二线制度建设时，从法律风险防范角度，建议留意以下几个方面：

第一，制定合情合理的“退居二线”制度，并依法履行民主程序。

比较常见的做法是在退休制度中，把“退居二线”制度作为其组成部分确立下来。司法实务中，对于经过民主程序的、无明显不合理的“退居二线”制度的效力还是认可的。

关于“退居二线”制度的合理性，在设定规则时，有两点需要特别留意：其一，薪资的变动不宜过大，否则存在被认定为不合理的可能性。而且，变动过大，较有可能影响退居二线者的积极性和协调性。其二，如“退居二线”可能导致女高管的岗位职级从管理职变更为非管理职的话，直接影响到其退休年龄，需要慎重设定各项要素及标准。

第二，在执行“退居二线”制度时需要留意的事项主要包括：

首先，需要提前做好退居二线对象、接任者以及有关直属下属情况的摸查工作，做到心中有数。对于重要岗位的人员，还需要做好风险预案。

其次，做好退居二线对象的面谈工作，听取其心声和建议，肯定其以往工作的同时，鼓励其发挥经验和技能，做好协助接任者的工作或公司安排的其他工作。

最后，在退居二线者和接任者的并存期内，建议密切关注双方以及直属下属的业务交流等情况，若出现摩擦时，及时通过适当方式干预或调整。